O que deve ser feito para manter os bons profissionais
Aumento da concorrência e uma oferta cada vez mais restrita de reposição de pessoal obrigam as empresas a rever suas políticas de recursos humanos
No topo da lista das prioridades dos executivos brasileiros, a manutenção de profi ssionais qualifi cados vem desafi ando não somente a área de recursos humanos das empresas, mas também a de consultoria especializada. O fato é que com o aquecimento da economia, cada vez mais se impõe a necessidade desse tipo de funcionário, cuja oferta tem sido insufi ciente para atender o número de vagas oferecido pelo mercado. Não é novidade que os formandos das universidades não atendem às exigências do setor produtivo, cada vez mais pressionado pela concorrência.
Entretanto, apesar desse quadro, a grande maioria das empresas não sabe como garantir o vínculo de seus profi ssionais, ou investe pouco em programas voltados para o desenvolvimento de gente de reconhecido potencial. Além disso, os sistemas de promoção e recompensa adotados pela maior parte das grandes empresas brasileiras e pelas subsidiárias de multinacionais permanecem antiquados demais para lidar com os anseios profi ssionais, especialmente daqueles considerados mais talentosos. O resultado disso é a perda de produtividade, comparativamente a empresas que se destacam pela competitividade.
Para manter bons funcionários na casa, companhias de variados portes e setores vêm lançando mão de inúmeros recursos – dos mais simples aos mais sofi sticados. Os benefícios mais comuns são planos de previdência, bolsas de estudo e programas de qualidade de vida. Na outra ponta, há até a oferta de ações da empresa ao colaborador.
“A maior parte das empresas ainda prefere atrelar melhorias salariais ao tempo de serviço”, afi rma Mariá Giuliese, diretora executiva da Lens & Minarelli, consultoria especializada em recursos humanos. “Seus responsáveis acreditam que dar aumento a um profi ssional com pouco tempo de empresa pode tumultuar o ambiente de trabalho. Trata-se da política menos indicada para qualquer negócio que deseje reter seus melhores quadros.”
De acordo com Mariá, a própria expressão “retenção de talentos”, que se popularizou na área de recursos humanos, é inadequada. Isso porque uma vez que a empresa pretende “reter” o profi ssional, isso pressupõe a vontade deste de se desligar da empresa, o que se deve, na grande maioria dos casos, às condições insatisfatórias que ela oferece para o desenvolvimento de sua carreira. “A empresa precisa de profi ssionais compatíveis com as suas necessidades, mas não oferece uma contrapartida capaz de assegurar esse objetivo. Isso demonstra que o Brasil está na adolescência como Nação”, acrescenta Mariá.
Existem casos, segundo Mariá, de executivos brasileiros que faziam carreira no exterior e resolveram voltar para casa, mas que não conseguem emprego dado o seu patamar salarial. “Como a empresa não consegue no mercado os funcionários qualifi cados que precisa, ao fi m e ao cabo, ela acaba fi cando sem os dois.” A especialista lembra que o clima interno das companhias pode ser uma poderosa arma de incentivo, sobretudo a perspectiva de desenvolvimento profi ssional. Nessa linha, sustenta que muitos desses profi ssionais que fi zeram carreira no exterior poderiam ser aproveitados na preparação de quadros e no ambiente organizacional como um todo. “O reconhecimento do valor do funcionário vem como consequência de sua evolução”, diz.
Para Edna Bedani, diretora de Recursos Humanos e Responsabilidade Social da Ticket – considerada uma das melhores empresas para se trabalhar –, o que importa é a consciência dos colaboradores. “A principal preocupação da Ticket é contar com pessoas interessadas em trabalhar na empresa. Elas precisam saber o signifi cado disso, o que é precedido por uma refl exão que leva ao alinhamento da expectativa do colaborador com o negócio”, ressalta. “A partir do momento em que identifi camos o que o colaborador almeja, a motivação passa a ser intrínseca.”
O relacionamento do colaborador com o ambiente de trabalho é outro fator imprescindível nessa equação, acrescenta Edna. “O certo é que os aspectos intangíveis são os mais fortes nesse tema”, conclui. Dados compilados pelo instituto Gallup comprovam a ligação entre o engajamento dos empregados e o desempenho fi nanceiro das companhias. Empresas com altas taxas de engajamento, segundo uma dessas pesquisas, têm um crescimento dos lucros por ação 3,9 vezes maior que a média. Isso se deve, entre outros fatores, ao menor absenteísmo, à menor incidência de acidentes de trabalho e às melhores condições de saúde dos funcionários.
Entretanto, apesar desse quadro, a grande maioria das empresas não sabe como garantir o vínculo de seus profi ssionais, ou investe pouco em programas voltados para o desenvolvimento de gente de reconhecido potencial. Além disso, os sistemas de promoção e recompensa adotados pela maior parte das grandes empresas brasileiras e pelas subsidiárias de multinacionais permanecem antiquados demais para lidar com os anseios profi ssionais, especialmente daqueles considerados mais talentosos. O resultado disso é a perda de produtividade, comparativamente a empresas que se destacam pela competitividade.
Para manter bons funcionários na casa, companhias de variados portes e setores vêm lançando mão de inúmeros recursos – dos mais simples aos mais sofi sticados. Os benefícios mais comuns são planos de previdência, bolsas de estudo e programas de qualidade de vida. Na outra ponta, há até a oferta de ações da empresa ao colaborador.
“A maior parte das empresas ainda prefere atrelar melhorias salariais ao tempo de serviço”, afi rma Mariá Giuliese, diretora executiva da Lens & Minarelli, consultoria especializada em recursos humanos. “Seus responsáveis acreditam que dar aumento a um profi ssional com pouco tempo de empresa pode tumultuar o ambiente de trabalho. Trata-se da política menos indicada para qualquer negócio que deseje reter seus melhores quadros.”
De acordo com Mariá, a própria expressão “retenção de talentos”, que se popularizou na área de recursos humanos, é inadequada. Isso porque uma vez que a empresa pretende “reter” o profi ssional, isso pressupõe a vontade deste de se desligar da empresa, o que se deve, na grande maioria dos casos, às condições insatisfatórias que ela oferece para o desenvolvimento de sua carreira. “A empresa precisa de profi ssionais compatíveis com as suas necessidades, mas não oferece uma contrapartida capaz de assegurar esse objetivo. Isso demonstra que o Brasil está na adolescência como Nação”, acrescenta Mariá.
Existem casos, segundo Mariá, de executivos brasileiros que faziam carreira no exterior e resolveram voltar para casa, mas que não conseguem emprego dado o seu patamar salarial. “Como a empresa não consegue no mercado os funcionários qualifi cados que precisa, ao fi m e ao cabo, ela acaba fi cando sem os dois.” A especialista lembra que o clima interno das companhias pode ser uma poderosa arma de incentivo, sobretudo a perspectiva de desenvolvimento profi ssional. Nessa linha, sustenta que muitos desses profi ssionais que fi zeram carreira no exterior poderiam ser aproveitados na preparação de quadros e no ambiente organizacional como um todo. “O reconhecimento do valor do funcionário vem como consequência de sua evolução”, diz.
Para Edna Bedani, diretora de Recursos Humanos e Responsabilidade Social da Ticket – considerada uma das melhores empresas para se trabalhar –, o que importa é a consciência dos colaboradores. “A principal preocupação da Ticket é contar com pessoas interessadas em trabalhar na empresa. Elas precisam saber o signifi cado disso, o que é precedido por uma refl exão que leva ao alinhamento da expectativa do colaborador com o negócio”, ressalta. “A partir do momento em que identifi camos o que o colaborador almeja, a motivação passa a ser intrínseca.”
O relacionamento do colaborador com o ambiente de trabalho é outro fator imprescindível nessa equação, acrescenta Edna. “O certo é que os aspectos intangíveis são os mais fortes nesse tema”, conclui. Dados compilados pelo instituto Gallup comprovam a ligação entre o engajamento dos empregados e o desempenho fi nanceiro das companhias. Empresas com altas taxas de engajamento, segundo uma dessas pesquisas, têm um crescimento dos lucros por ação 3,9 vezes maior que a média. Isso se deve, entre outros fatores, ao menor absenteísmo, à menor incidência de acidentes de trabalho e às melhores condições de saúde dos funcionários.