Poucas empresas familiares sobrevivem à 3ª geração
As empresas familiares são um verdadeiro pilar da economia brasileira, representando 80% das companhias existentes no País e contribuindo com 50% do PIB nacional. Apesar dos números relevantes, apenas 12% desses negócios sobrevivem após a terceira geração familiar assumir a gestão, segundo dados da Pesquisa de Empresas Familiares no Brasil, da PWC. O planejamento sucessório passou a ser peça-chave para manter o funcionamento dessas companhias.
Como forma de preencher essa lacuna no processo de sucessão das empresas, a Amcham Belo Horizonte tem realizado ações e eventos para debater o tema. “Cerca de um terço das pequenas e médias empresas mineiras são familiares, dessa forma, sabemos que em algum momento os mineiros vão precisar trabalhar a sucessão dentro dos seus negócios e quando isso acontecer, eles vão precisar estar preparados”, explica o superintendente da entidade, Rafael Carvalho.
Segundo ele, para garantir a continuidade das empresas familiares, alguns passos são essenciais. “O primeiro é criar um planejamento de sucessão, adequando os principais agentes do processo como a família, empregados, clientes e fornecedores, além de definir a visão estratégica da empresa. Outro ponto de atenção para os herdeiros é propor inovações e mediá-las com os valores tradicionais da empresa”, orienta.
Buscar inovações foi uma das primeiras ações que Arthur Rufino tomou ao assumir de seu pai a direção da JR Diesel, maior distribuidora de peças seminovas do Brasil. Em julho, ele contou um pouco do seu processo de sucessão na palestra “Ser antes de ter: preparação para o sucesso”, realizada pela Amcham Belo Horizonte. “Viajei por mais de nove países para conhecer as melhores práticas utilizadas em outros negócios, além de ampliar meu conhecimento sobre o segmento em que atuamos. A ideia é manter a cultura da empresa, mas trazendo muita inovação”, compartilha Arthur.
Dicas - Apesar de ter desenvolvido trabalhos para a JR Diesel desde 2003, Arthur Rufino entrou definitivamente para a empresa apenas em 2008, para assumir o posto de CEO em 2016. Para ele, há uma grande diferença entre as empresas familiares e as demais, pois o fator emocional é muito mais forte. “Costumo dizer que se você não sabe lidar e tratar bem a sua família no negócio o problema é com você. E esse seu jeito vai acabar se refletindo nos outros empregados. Tem ainda as questões de ego, os fundadores não conseguem te ver apenas como funcionário, mas também como filho. Nesses casos, cabe ao sucessor ter a inteligência emocional para tornar a transição o mais fácil possível”, destaca.
Para se desenvolver pessoalmente e enfrentar o processo de sucessão, Arthur utilizou a terapia como sua principal aliada. “Tem pessoas que usam o coach, outros fazem intercâmbio, são várias ferramentas e elas devem ser usadas”, completa. Outra dica interessante do CEO da JR Diesel é trabalhar em outra empresa para adquirir experiência e viver outras realidades. “É muito enriquecedor atuar em um ambiente em que não é visto apenas como o ‘filho do chefe’. Eu fiz isso durante um ano e foi uma grande experiência, principalmente em questões relacionadas a Recursos Humanos”, conta.
No final das contas, durante o processo de transição, é preciso respeitar o legado. “Erros até podem existir na gestão passada, mas não se deve partir do princípio de que todas ações estavam erradas. O segredo é valorizar os papeis: o fundador foi importante para criar e trazer a empresa até o ponto atual, já o sucessor precisa elevá-la para outro patamar”, finaliza Arthur.
Fonte: Diário do Comércio