Gerencie a relatividade do tempo na crise
Não param de surgir notícias ruins sobre o momento atual do País. A questão é qual a duração do “momento” e essa resposta depende da organização, sua atitude e foco. Decisões devem ser tomadas para superar as dificuldades presentes e para desenvolver novas oportunidades no futuro, simultaneamente. Mas como integrar essas ações?
Inicialmente, devemos considerar que as dificuldades presentes se relacionam com a situação atual, mas não necessariamente apenas no curto prazo. A grande depressão americana teve início em 1929 e somente em 1933, com o New Deal, começou a ser revertida. Na época, as análises não previam essa longevidade. Esperamos que a crise brasileira tenha duração inferior a esse tempo, mas os executivos devem vislumbrar um cenário de médio/longo prazo e se preparar para esse período.
Nesse quesito é fundamental que exista uma coordenação centralizada da crise, com foco na sobrevivência da organização no curto prazo. Ela deve dominar o cenário de mercado permitindo organizar informações, identificar impactos no negócio e realizar as próprias projeções, acelerando a velocidade de reação. Essas projeções são relativizadas pelo tempo. Por exemplo, em julho de 2014, a previsão do PIB brasileiro era um crescimento de 2% nesse ano. No último dia 09 o FMI reviu essa projeção para queda de 1,5%.
A coordenação centralizada deve garantir, no dia-a-dia, uma postura sinérgica entre as áreas da organização, mas sem descuidar do futuro. Ela deve se preocupar com a manutenção da empresa no curto prazo, mas atentando para os próximos anos. A mensuração dos resultados e priorização das ações deve valorar benefícios futuros e assegurar que a proposta de valor da organização não seja prejudicada. Por exemplo, cortar projetos relacionados a melhoria da experiência no PDV, em varejos com grande dependência da loja física, pode interromper um relacionamento de longo prazo que vem sendo construído com os clientes.
O corte indiscriminado de (novos) projetos como resposta a uma época de “vacas magras” é uma falha grave. Por exemplo, uma empresa que opte por cortar um projeto de entrada no e-commerce estará desprezando uma oportunidade de R$ 35,8 bilhões (em 2014) e 61,6 milhões de usuários.
Certos projetos, como o mencionado, visam o aumento de competitividade futura e o crescimento agressivo. São iniciativas que preparam a organização para o momento de retomada da economia, de forma mais acelerada e antecipada. Há outros projetos, como o lançamento de novos produtos e inovações, que podem gerar “oceanos azuis”, mesmo em épocas de retração do mercado. Esses investimentos devem ser preservados! O corte com foco no presente poderá trazer grandes malefícios no futuro.
A inovação tem grande poder, principalmente em épocas de crise! Você nunca alugou tantos filmes como agora, mas não o faz na Blockbuster. Você registra fotos com maior frequência do que nunca, mas não usa o filme da Kodak. Imagine se na crise da aviação de 2001/2002 a Gol optasse por retrair seus investimentos. Provavelmente nunca teria o tamanho atual. Lembrando que ela foi criada em 15 de janeiro de 2001.
Em 1905, Albert Einsten afirmou que o tempo é relativo. Para um corpo parado, o tempo passa muito mais rápido. No caso das organizações, se você ficar parado, olhando e reagindo apenas ao presente, deixará de ser competitivo muito rapidamente.
Encerro com uma reflexão? Você ainda está preocupado com o fim da máquina de escrever ou já esta pensando em como os drones podem agregar valor ao seu negócio?
Artur Motta (artur.motta@gsmd.com.br) é diretor de Consultoria da GS&AGR Consultores